裁员这笔账,应该怎么算?

疫情当前,危机四伏,不少中小企业都将裁员提上了日程。但裁员不当,却可能加速一家公司的死亡。

先讲一个小故事。去年11月初,电子烟行业的线上销售被叫停,有一家电子烟公司瞬间损失掉一半订单。CEO决定裁员,但又有些犹豫不决,磨磨蹭蹭裁了三个月,一直持续到今年1月底。这个时候疫情爆发,CEO才发现账上资金已经撑不够三个月。他想进行清退式裁员,只保留核心骨干,却发现人心早已涣散,公司只剩下“老弱病残”,骨干难寻、业务难做,距离破产已经不远。

对于很多企业而言,疫情,只是压死它们的最后一根稻草。

裁员是企业在危机时刻的一种自救方式,虽然这种方式要承受巨大的外界压力。很多CEO寄希望于通过裁员来缩减成本,保存实力等待东山再起。但裁员往往牵一发而动全身,它是一道复杂的数学题,稍有不慎便有可能满盘皆输。

疫情之下,裁员是身处困境的中小企业纾困的最优解吗?裁员这笔账,究竟应该怎么算?

“6个月是生死线,12个月是安全线”

徐尘锋是一个连续创业者,疫情爆发前,他为公司储备了12个月的现金流,虽然公司未盈利,但避免了疫情期间资金短缺的困境。

“裁员本质上是一道算术题,裁不裁、裁多少,都要计算。” 徐尘锋说,他经历过大裁员。上一次创业,因为遇到资本寒冬,他将公司300人的团队裁到只剩60人。

“比如你账上还剩下1000万,按12个月的生存期来算,你每个月的开支就肯定不能高于83万。按每个月83万的预算,你能养多少人,一算就出来了。” 徐尘锋一边说一边计算。

按照他的经验,对于一家公司而言,现金流6个月是生死线,12个月是安全线,创始人考虑要不要裁员,关键看账上现金有多少。

“6个月是生死线”的说法是业内惯例。新潮传媒2月10日宣布裁员500人,创始人张继学的理由也是“如果(公司)收入归零,也只能活六七个月”。虽然公司账上有10亿元现金,但倒推出来的生存期也只有6个月。

“如果现金储备低于6个月,那就要开始考虑裁员,因为你不裁,那公司可能就活不了。” 徐尘锋说。

但在具体执行上,除了盯准6个月的生死线,创始人还要考虑裁员成本和业务重置成本。换言之,要对比看业务的重置成本是不是低于裁员的成本。

“比如我是开餐馆的,因为疫情影响我开不了门,每个月亏损20万。如果我判断未来5个月疫情都无法结束,我的店无法营业,那意味着未来5个月我要亏损100万。如果我重新再开一家餐馆,100万以内就能搞定,那我会毫不犹豫马上裁员关店。” 徐尘锋举例,“只要关店就是赚的,而且我会在疫情结束后重新再开店。”

这跟炒股的思路类似:当股价持续下跌时,是选择及时止损等待抄底,还是一路硬抗直到被平仓。这其中的核心点在于对外部环境和公司未来的判断,而这正是最大的不确定性所在。

2015年,中国互联网O2O创业最火热的时候,徐尘锋加入了共享出行领域的战争。在拿了好几轮融资之后,公司快速扩张到300人的规模。就在这个时候,A股爆发股灾,一级市场迅速转入资本寒冬,以烧钱著称的O2O领域的投资被VC圈封杀。

在公司现金只剩下6个月的时候,投资方召开董事会建议徐尘锋裁员,但徐尘锋强势拒绝了。他的理由是:“公司的业务数据还在涨,而且新一轮融资的投资方好像还有意向。”徐尘锋判断公司能在6个月内度过危机,但投资方并不这样认为。后来事实证明徐尘锋错了,他在三个月后不得不进行了一轮清洗式的大裁员。

“投资人一般会鼓励你裁员,因为他们的钱已经投进来了,肯定不希望公司马上破产,他们的逻辑是:只要公司账上还有钱,那么就还有机会重新翻盘,如果没钱了,那他们就无能为力了,而且意味着他们的钱打水漂了。”一位创业者总结说。

所以大部分时候投资人会牢牢卡住6个月的生死线,而且会对比业务的重置成本。

一位人民币VC的投资人对燃财经说,让公司保留有生力量非常重要,裁员往往是特殊时期的自救手段,只要公司账上还有钱,未来就可能还有机会。“钱花掉了就没了,但员工走了还可以再招。”

裁员不当的代价

疫情的爆发是一个突然因素,复工进度和影响时长都无法预估,这增加了创始人做决策的难度,尤其是在裁员这件事上。

采用错误的方式裁员是致命的。在燃财经采访的多位创始人眼中,犹豫不决和拖泥带水会让裁员陷入僵局,并继而影响大局。

“当你发现事情不对的时候,就不能犹犹豫豫,你应该啪啪把所有的东西都推倒,然后宁可重来。这取决于你对这件事情看得有多透。”一位出行行业的创始人陈武说。

2016年,陈武还在创业做电单车。公司业绩跟不上,资金紧张,投资人建议裁员,公司需要从100人裁到30人。陈武下不了决心,本来可以一次性完成的裁员,他分成三轮来完成。

结果带来一个非常大的问题——“当你裁掉一批人的时候,公司就会变得人心惶惶,剩下的人就慌了。这就像是我通知你一个月之后离职,完了,这个人再正能量,这一个月之内也会传递负能量给其他人。”

因为裁员的拖沓,公司氛围和业务都受到了很大影响,一些优秀的人自己选择了离开。日后陈武复盘:“裁员最忌讳的是裁不彻底,拖拖拉拉只会浪费你更多的子弹。就好像这一个草坪里面有野草,拔一点,长出一点,拔一点,又长出一点。”

红杉资本在一份报告里用一张图讲述了这样一个故事:

裁员这笔账,应该怎么算?

图 / 红杉资本

2008年金融危机,两家业务规模很接近的公司采用了截然不同的裁员策略。A公司担心裁员引起外界质疑,影响公司招聘,一开始砍掉市场费用,后来又加大绩效考核力度进行末位淘汰,再后来扛不住投资人的压力开始大幅裁员,最后导致能人出走,留下的人大部分都在消极磨工。B公司却顺利地度过了那个冬天,因为CEO裁员一步到位,虽然损失惨重,但是业务逐渐在复苏。

有经验的CEO会选择长痛不如短痛,年轻的CEO大部分时候会选择迂回的策略。不同的选择决定了不同的结果,但大部分CEO往往会做出A公司的选择。

同样是在2008年金融危机,曾经的明星创业公司PPTV出现现金流危机,创始人姚欣犯了和上述A公司CEO一样的错误,虽然最后PPTV勉强过关,但也元气大伤。

2015年A股股灾,2016年创投泡沫,徐尘锋和陈武也犯了同样的错,最后徐尘锋宣布退出项目另谋出路,陈武在两年后关停了电动车的项目。

这一次疫情,很多企业几乎面临2008年和2015年相似的处境,那么这一次,又有多少CEO能够做出正确的抉择?

不论是姚欣,还是徐尘锋和陈武,他们都是在重复红杉资本那个经典案例里的故事。虽然背景不尽相同,但CEO的难处却是相似的。

坏人总要有人来当,而在裁员这个情境里,CEO就是那个最大的坏人。“有时候真的没办法,公司这艘船要沉了,关系到所有人的生死,只能客观去看待,不留情面。”陈武说。

谁来出面裁员也是个问题。陈武这些年创业得出的结论是:谁的手下谁来裁。

陈武举例:比如A项目10个人,因为种种原因要裁员,就应该让A项目的负责人,把这10个人裁完了之后,再把他自己裁掉。“真正好的leader,按照职业精神就应该这么办,否则负责人先撤了,把包袱丢给HR,下面的人会跟HR产生很多纠纷。”

裁员这笔账应该找谁算?

裁员这件事,有人认为是CEO的锅,他抛弃了自己的同伴;有人认为是投资人的锅,他们只顾自己的利益;还有人认为是外部环境的原因,这属于不可抗力。

一位投资人反问说:“就像是一艘船行驶在海上,现在船太重了,我们要抛掉一些人下去,或者因为风浪太大了,有些人被颠簸掉进了海里,那你说这是谁的锅?”

云造创始人邱懿武对燃财经说,裁员看上去是外部环境的问题,但本质是因为内部的经营问题,“一个公司的架构,本身在扩张期就是不合理的,这是一种必然。”他认为尤其是在互联网行业,野蛮式扩张过后,必然伴随着裁员。

LinkedIn领英创始人里德·霍夫曼写过一本书《闪电式扩张》,他在书中谈到企业在四个阶段的不同作战模式:海盗、海军陆战队、统一大陆的军队和警察。海盗和海军陆战队属于企业发展早期、快速抢占海滩攻占大陆的阶段,军队和警察属于统治和维护秩序阶段。

在早期抢滩的阶段,讲究的是团队的无条件信任,对外的急速扩张,因为只有把地盘攻下,企业才可能再往纵深发展。“很多风口项目,在野蛮式扩张的阶段,其实都是在抢滩。枪和炮是乱打的,浪费一些子弹很正常。”邱懿武说。

当抢滩失败,在部队撤退的过程中,裁员就发生了。另外,抢滩过程中一旦出现突发的重大意外事件,比如暴风雪、大面积的寒潮、疫情等,也会导致抢滩行动的突然休克,被迫进入裁员。

今年的疫情,对很多正急速扩张的互联网公司,或在线下跑马圈地的企业而言,都是一场风暴。那些在2019年拿了大笔融资、团队人数翻了好几倍的互联网公司,很多在疫情期间进行了裁员。以去年的风口行业电子烟为例,多位电子烟公司CEO告诉燃财经,目前已经进行了大幅度的裁员,并且还会考虑继续裁员。

“这跟2008年的金融危机、2015年的资本寒冬,所带来的传导效应是一样的。”徐尘锋说。

但抢滩成功却并不意味着一劳永逸。从海军陆战队向军队警察转变的过程中,模式转变会带来组织结构的转变,“当正统的军队开始进行管理的时候,那些不守纪律的、效率低的,就会在这个时候被赶走。”

邱懿武感慨:“说起来是很残忍的,但是现实就是这样子的。就是说这场仗我没打下来是死,打下来说不定也是死。”

陈武在那次大规模裁员中,经历了很多人无法体会的纠结:“你知道有多紧张,我感觉就是做错事了,极度压抑,极度自责,极度内疚,感觉公司没做好要裁员都是我的错。”

一位餐饮老板对燃财经说,这次疫情持续了一个月的时候,他也认真考虑过裁员,但最终没和员工开口,“不知道从何说起,最后想想还是算了,再挺一挺,或许就过去了呢。”

企业就像人一样,东西吃多了会拉肚子,病毒感染了会生病,然后就会上吐下泻,需要把体内的毒素排出去。

但邱懿武相信,绝大部分CEO还是有企业家精神的,企业的社会责任感也在加强,“大家都在打疫情这场仗,我相信企业还是愿意扛一扛的。”

“下一场雨季来临的时候,地面都是青草,依然四季花开。”铂德创始人汪泽其说。

*应受访者要求,文中徐尘锋和陈武为化名。

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